百事可乐：不停地寻找机遇

　　在竞争中敢向强手挑战，通过从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径，再加上出众的营销，百事可乐在与可口可乐的博奕中胜出。　　“长期以来，百事公司像是在旷野中奔跑，不停地寻找机遇。”　　在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越一直以品牌价值为傲的可口可乐；同时百事的股价也在一年多来开始领先于曾经是自己股价两倍的对手。在百事百年来的梦想成真、扬眉吐气之际，是怎样的理念和组织令百事永葆竞争活力？是怎样的战略为百事搭建起近乎完美的可持续发展模式？　　可口可乐与百事可乐，就像两个下了一辈子棋的高手，谁先去了，另一个都会感到无比的孤寂与无聊。　　西方有一则有趣的曾获得大奖的电视广告短片，表现的是一个彪形大汉无论如何也无法把粘在一起的可口可乐和百事可乐易拉罐分开，结果是推销一种强力胶水。它形象地运用了两大饮料公司之间的商业对峙题材，因而令人印象深刻。　　可口可乐1886年诞生，百事可乐，1898年诞生。它们口味接近，营销模式相似，一样的精力充沛，一样的野心勃勃。激烈的竞争，造就了可口可乐和百事可乐的数十亿美元的品牌价值，衍生出惊人的商业文化，不断变换的包装设计，你来我往的各路明星，音乐行销，自动售货机……无不引领着营销潮流。　　从产品线上看，百事公司产品主要有碳酸饮料、休闲零食、果汁，相应地由旗下三大集团负责。其中，百事可乐等碳酸饮料归属百事可乐国际集团，休闲食品主要由百事食品国际集团生产，都乐饮料集团则生产都乐果汁，现已成为全球最大的果汁生产商。　　百事公司年销售收入现已高达300亿美元，包括饮料、小食品及快餐，属下主要的公司包括百事可乐国际集团、百事可乐北美、frito－lay小食品、肯德基家乡鸡、必胜客意大利薄饼、tacobell墨西哥食品快餐店以及pepsicowines＆spirits等。在公司品牌阵营中，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，包括我们熟知的百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、立顿红茶、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。　　过去数十年间，百事在与可口可乐的竞争中逐步在消费者心目中树立起了品牌形象，用该公司首席执行官的话来说，“长期以来，百事公司像是在旷野中奔跑，不停地寻找机遇。”　　而可口可乐公司更相信合作的力量。它通过与那些在休闲食品和非碳酸饮料领域拥有强大研发能力的公司合作，逐步形成了自己完整的业务构架，即除主打的碳酸饮料外，非碳酸饮料业务将交付给与雀巢合作的公司，零食业务交付给与宝洁合作的公司，儿童营养食品业务则交付给与迪斯尼合作的公司。　　长期以来，人们已经适应了两大高手之间的对弈搏杀。有人戏言：“可口可乐与百事可乐，就像两个下了一辈子棋的高手，谁先去了，另一个都会感到无比的孤寂与无聊。”　　新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，集中精力进行品牌建设和品牌营销。　　百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。　　1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（kfc）、必胜客（pizza－hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（taco bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。　　当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。　　百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”　　百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创纪录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。20世纪70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8％，而百事快餐公司的年利润率却高达20％。　　但随着时间的延续，过长的战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，作出重大战略调整。1997年，将肯德基、必胜客、tacobell餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司百胜全球公司，集中力量开发软饮料，1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。　　随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司（quakeroats），这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（gatorade）品牌归入百事帐下。百事公司将如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。　　通过排他性合同、独特的创意广告和聘请重量级明星作为形象大使，迅速扩大了市场。　　在营销策略上，与其说百事公司在推销百事产品，不如说是百事在传播百事文化。　　上世纪30年代至50年代，百事公司的广告预算仅为可口可乐公司的1/30，但当时的百事公司曾与美国空中文字广告公司签订了一份排他性合同，独占了空中文字广告市场。1963年，百事公司率先发起了“生活方式广告”，想出了“百事一代”（pepsigeneration）的创意，对年轻一代的消费者大加褒扬。1984年百事公司又以500万元的广告费聘请摇滚巨星迈克尔·杰克逊帮助其推销宣传印有杰克逊签名的饮料，从而推动了依靠音乐营销的热潮流。　　如今，在亚洲市场，尤其是快速增长的中国市场，百事先后动用过的重量级明星有王菲、郭富城、陈惠琳、郑秀文、周杰伦等年轻一代钟爱的舞台明星，像范志毅、李玮峰、祁宏等一批中国足球国脚也曾被百事作为宣传形象大使。百事还在一些重大活动上争夺冠名权，例如“甲a”、“全球华语音乐排行榜”等等。　　（摘自《今日信息报》）《人民文摘》 (2004年第十期）

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